Managers laten hun team lijden

Posted: May 13, 2014 in Defensie, Leiderschap, Overig
Tags: , , , ,

come_backBehoorlijk schokkende conclusies van professor Richard Boyatzis over zijn jarenlange onderzoek naar managers. Al sinds de jaren’80 onderzoekt Boyatzis managers en leidinggevenden en hun waarde voor de organisatie. Uit de data die hij verzamelde blijkt volgens hem dat maar liefst 50 procent van de managers voor niemand in de organisatie toegevoegde waarde heeft. Nog eens 20 a 30 procent van de managers heeft voor slechts 1 persoon in de organisatie toegevoegde waarde. Boyatzis concludeert uit deze resultaten dat 70 tot 80 procent van de managers in een organisatie zonder problemen weg kan, en dat het werk dan beter wordt gedaan.

Boyatzis is in zijn onderzoek op zoek naar leiders die als ‘goed’ en ‘inspirerend’ worden ervaren, en daardoor toegevoegde waarde leveren aan personeel en organisatie. Hij vond er erg weinig in het bedrijfsleven, in non-profit-organisaties en bij overheid en semi-overheid. De enige positieve uitzondering is volgens hem de krijgsmacht. In militaire organisaties worden bovengemiddeld veel inspirerende leiders gevonden. En dat zijn niet de ‘command’-types, maar de leiders die ‘ask and inspire’ als motto voeren.

Ikzelf heb het me vaker afgevraagd wat managers deden. Vooral in grotere organisaties is het mij vaak volkomen onduidelijk wat er allemaal wordt gedaan in al die overleggen, lunchmeetings, conference-calls, werkoverleggen, voortgangsgesprekken en tussentijdse evaluatiegesprekken. Ja, de schijn van controle ophouden, dat gebeurt in ieder geval.

Belangrijke dingen
Ik zal mijn meeting met een leidinggevende bij een grote gemeente nooit vergeten. “Je moet niet vergeten dat ik allemaal belangrijke dingen regel”, zei hij. “Wat dan?”, vroeg ik, “Welke zaken heb je vandaag dan concreet geregeld waardoor de afdeling het werk beter kan doen?” “Jij wilt gewoon niet begrijpen dat het heel belangrijk is wat ik doe”, was het antwoord. “Leg het me dan uit! Wat voor belangrijke zaken je concreet hebt geregeld de afgelopen weken? Welke zaken hebben bijgedragen aan het verbeteren van de dienstverlening, bijvoorbeeld?”, vroeg ik. “Allemaal belangrijke dingen”, was het antwoord. “Niks dus”, concludeerde ik. Waarop de manager stampvoetend wegbeende.

Ooit begon ik bij een ministerie als freelance hoofdredacteur. Heel mijn agenda was al volgepland met allerlei overleggen. Het eerste wat ik bij elk overleg deed was vragen waarom ik er bij was, en wat ik moest beslissen. Meestal kreeg ik glazige blikken als antwoord. Daarop schrapte ik die overleggen. Ik had opeens niks meer te doen, terwijl mensen in de organisatie lovend waren over mijn managementaanpak. Maar ik pakte feitelijk helemaal niks aan. Als iemand bij me kwam met een vraag, vroeg ik: “wat zou je zelf beslissen?”. Dan kwam daar meestal een briljant antwoord op. “Veel succes dan!”, zei ik vervolgens. Iedereen blij, maar ik verveelde me. Dus had ik eindelijk de tijd om ook verhalen te schrijven, berichtjes op de website te plaatsen, ruzie te maken met andere ministeries, en de uitermate kundige mensen van mijn afdeling te verdedigen tegen bemoeizuchtige mensen, zodat ze hun werk konden blijven doen. En koffie drinken, daar had ik ook veel tijd voor.

Teamleiders?
Bij een grote bank waar ik ook voor mocht freelancen waren er een paar tafels met werkplekken gereserveerd voor teamleiders. Dan zaten daar een man of acht druk te tikken, of te bellen, of de bureaus waren leeg. Hun teams zaten ergens anders, dus van hun teamleden hadden ze geen last. Alle teamleiders lunchten bij voorkeur met elkaar, en de teamleden regelden onderling de verdeling van de werkzaamheden en maakten de plannen van aanpak. Als er extra capaciteit nodig was op de afdeling, regelde een van de mensen van het team die extra capaciteit ook, en bij de lean-and-mean-projectvoortgang-meetings was een van de mensen uit het team meestal ook degene die de lead nam. Waar de teamleiders voor dienden? Ik heb er geen idee van. Na negen maanden wist ik het nog niet.

Bij een ander ministerie waren er op een team van 30 mensen 7 leidinggevende die allemaal op een behoorlijk hoog salarisniveau waren ingeschaald. Zij dienden vooral voor het doorgeven van de voorgangsrapportages die de teamleden hadden ingevuld, en het teruggeven van de feedback van nog hogere leidinggevenden op de voortgangsrapportages. Die feedback sloeg meestal nergens op, waarop er verweerplannen of nieuwe plannen van aanpak zelfstandig door het team werden geschreven, die vervolgens bij de leidinggevende werden gepresenteerd, waarna de leidinggevende de boodschap doorgaf aan de hogere leidinggevende. Dan bleef het een paar weken stil, waarna vervolgens het verweerplan of nieuwe plan van aanpak was goedgekeurd. Ondertussen had het werk een paar weken stilgelegen (we mochten niks doen zonder goedkeuring), maar was de in het plan van aanpak genoemde deadline niet veranderd. De projecten hadden met minder leidinggevenden allemaal een stuk efficiënter verlopen. En dit is misschien wel de reden dat bijvoorbeeld ICT-projecten miljoenen verslindende gedrochten zijn bij de overheid.

De meeste managers proberen de schijn van controle op te houden. Doen alsof ze heel druk zijn, en creëren zo hun eigen werkelijkheid, die los staat van de praktijk op de werkvloer die ze moeten dienen. Want veel managers zijn er niet om hun personeel te dienen, maar verkeren in de veronderstelling dat het personeel hen moet dienen. Meer gebrek aan vertrouwen in de kwaliteit en kundigheid van de collega’s, en groter egocentrisch gedrag bestaat bijna niet in mijn ogen.

Serve to lead
Toen ik lang geleden als officier in opleiding op de KMA, de Engelse Militaire Academie Sandhurst bezocht, las ik daar het motto van het Engelse officierenkorps: ‘We serve to lead’. Misschien is dat wel de reden dat volgens Richard Boyatzis er binnen militaire organisaties meer inspirerende leiders worden gevonden. Leiders die het belang van het team voorop stellen, die het resultaat dat het team wil behalen voorop stellen, en die hun persoonlijk belang onderschikt maken aan het team. Omdat ze dienen als belangrijker doel hebben dan leiden. En omdat ze letterlijk voor hun leven afhankelijk zijn van de kwaliteiten, plannen, ideeën kundigheid en het vertrouwen van hun teamleden. En juist omdat ze dienen, worden ze gevolgd. Juist omdat ze dienen, weten ze dat het grootste belang het inspireren van hun team is, om de grootste daden te verwezenlijken.

Misschien is dat tegelijk ook de reden dat veel militair leiders – nadat ze hun operationele (gevechts)functies hebben gedaan – afhaken binnen Defensie. Als ze namelijk in de cultuur van de stafafdelingen verzanden, merken ze dat ze weinig toegevoegde waarde hebben, komen ze in politieke spelletjes terecht, en missen ze hun concrete bijdrage aan het resultaat.

Lijden
En dan kun je beter overstappen naar het bedrijfsleven. Daar kun je als manager, zonder dat je enige vorm van toegevoegde waarde hebt, veel meer verdienen dan in de Krijgsmacht. 70 tot 80 procent van de managers kan geschrapt worden en het werk wordt dan beter gedaan, zegt Richard Boyatzis. Ik ben ervan overtuigd dat dit klopt. Alleen jammer dat het ego van de gemiddelde manager dit in de weg staat. Omdat ze niet dienen, maar hun team laten lijden.

Advertisements
Comments
  1. […] haalde ik een artikel aan dat 80 procent van de managers zonder problemen uit de organisatie geschrapt kan worden en dat […]

    Like

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s